国投裕廊洋浦港口有限公司
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人人都是班组长

作者:bjb  发布时间:2013-7-31 10:29:42  
 
        国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司(以下简称国投大同公司)的一座现代化高效矿井,由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成,2008年8月投产,设计生产能力240万吨/年,现有员工608人,其中班组28个、班组长98名(含选煤厂)。为适应矿井发展需要,预防事故的发生,国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式,学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法,创新建立班组轮值管理体系,探索实践“人人都是班组长”班组建设模式,实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故,综合绩效创全国煤炭行业一流水平。
        一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立
国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高,但投产后零敲碎打的事故一直不断,分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份,人员素质参差不齐,安全基层基础管理薄弱,特别是班组执行力不够强,严重制约了企业的健康发展。
        2011年1月,国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论,对传统班组管理模式进行了深入分析和思考,得出的结论是:职工的积极性没有得到充分发挥,班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥。为此,国投大同公司及塔山煤矿果断决定,摈弃传统的班组管理模式,引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系,创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。
        二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法
        “人人都是班组长”的班组管理模式,就是采取轮值制度,班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会,实现民主决策、民主管理和安全生产,其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系,即:一个体制、两大平台、四项机制。
        (一)构建一个班组轮值管理的组织体制。
班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上,设立1名轮值班长,若干个轮值班委和管理小组,全体成员按一定周期进行轮流任职,并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成,由各区队和班组结合工作实际自行规定,形式各具特色,不搞“一刀切”,减少了抵触情绪,避免了走形式,确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是:
        1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作,主要任务是组织召开班前会、班后会,安排当班工作任务,分工到人,组织现场生产质量管理,排查治理安全隐患和问题,评议当班人员工作表现,提出当班工分的分配意见,具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长,享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后,原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色,而更多的是教练角色。
       2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成,在轮值班长领导下,分工明确,团结协作。安全委员负责组织安全技能学习,风险预控讲习,现场安全提醒,教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习,采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式,学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式,提振士气,缓解压力,活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调,营造团结和谐氛围。
        3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量,将班组人员平均划分为若干小组,如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等,在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织,做到人人负责、人人管理。
        (二)搭建班组轮流管理的两大平台。
        1.例会平台。借助班组每日班前、班后会,在轮值班组长的主持下,组织安全、学习、士气、和谐等班委委员,有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习,风险排查和预控,明确工作任务,分工派活,责任到人,提振士气,营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优,对下班工作作出安排等。通过轮值管理,班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角,从一言堂模式到全员互动模式,会议内容、形式和效果都发生了质的改观。
        2.看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式,实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板,通过每日一星,工分上板,实现激励评价透明化;通过制度、流程上板,实现组织职责目视化;通过问题分析上板,实现资源分享公开化,做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明,促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上,其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”,发表感言,2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份,起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。
        (三)建立四项班组轮值管理长效机制。
        1.分享评议机制。利用召开班前会、班后会等机会,职工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验,大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分,员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议,进一步增强交流,吸取教训,总结经验,达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合,不同于一般的学习培训,也不是一般的评价考核,强调的是培养主动学、动脑筋的习惯,突出“议”、重在“悟”,在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。
        2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则,由轮值班长、轮值班委和班长等共同组织,在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动,采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段,在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长,在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长,在竞争中激励、通过激励促竞争,形成良性循环,创造比学赶帮超的良好氛围。
       3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制,建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制,采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式,一人违章或发生安全事故,与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任,实现了人人都是安全监督员。
        4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下,人人起草自己岗位的工作制度,人人参与制度的讨论修订,每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认,大大提高了制度执行力。目前,该矿共建立了安全生产类公约5项,班组管理类公约11项,并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等,实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。
        三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效
       “人人都是班组长”的班组建设模式,是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新,创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式,改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式,创建了安全型、学习型、和谐型班组,实现了班组全员、全方位、全过程安全管理,安全生产基层、基础、基本功建设显著加强,极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力,为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来,有5名一线员工被提拔为区队长,80多名农民工成为技术能手和业务骨干,涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转,“三违”次数由2010年的363例,减少到2012年的35例,2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升,2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增,从2010年的18吨/工,到2012年的24吨/工,达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定,“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓)实行宾馆酒店化管理,全体干部职工免费就餐、一同就餐,职工平均收入增长25%以上,班组文化活动丰富,员工受到尊重、生活体面、幸福和谐,从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失,促进了队伍稳定。
        国投塔山煤矿班组建设的做法和经验,不仅适用于煤炭行业,也适用于其他行业,来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人,先后到该矿进行参观考察和学习交流。
 
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